15.1.2009 par Thierry Robin.

Présentation

Le Cahier Des Charges Fonctionnel (CDCF) est un document par lequel la maîtrise d’ouvrage (ou plus généralement le client) exprime son besoin concernant le projet auprès de la maîtrise d’oeuvre (ou plus généralement du prestataire). Ce besoin doit être formulé en termes de fonctions que le futur utilisateur aura à accomplir, ou que le système devra accomplir pour lui.
Le CDCF permet en outre :

• de provoquer chez le concepteur /réalisateur (prestataire) la conception et la réalisation du produit le plus efficient,
• de faciliter le dépouillement des propositions des prestataires,
• de favoriser le dialogue entre les partenaires.

Définition AFNOR :
Document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou celui qu’il est chargé de traduire) en terme de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d’elles sont définis des critères d’appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux doit être assorti d’une flexibilité.

Définition DGA :
Le Cahier des Charges Fonctionnel est la référence du besoin fonctionnel. Il regroupe les résultats des études effectuées en matière de besoins perçus.

Le CDCF doit être rédigé indépendamment des concepts de solutions envisageables afin de laisser le plus grand éventail de concepts de solutions possibles. Le CDCF doit permettre au maximum l’expression du besoin dans les termes des différents utilisateurs selon les phases de développement du produit.

Méthodologie

Le Cahier Des Charges Fonctionnel est écrit par la maîtrise d’ouvrage et relate les besoins exacts des utilisateurs. Pour ce faire, des entretiens sont menés et un groupe de travail est constitué. Le CDCF est la conclusion des travaux d’analyse de la valeur et d’analyse fonctionnelle qui symbolisent la démarche d’expression du besoin.
Ces travaux suivent une démarche dont les étapes sont les suivantes :

- Orienter l’étude :
Du général au spécifique. Le premier point de la démarche va donc consister à regarder le projet d’un oeil extérieur, à prendre du recul, à se poser les bonnes questions

- Rechercher l’information :
La recherche de l’information doit être canalisée et formalisée. C’est un processus constant tout au long du projet qui doit être mené rigoureusement dès le début afin d’appréhender plus précisément les caractéristiques essentielles du besoin. Un excellent moyen de chercher l’information la plus pertinente et de la vérifier en même temps est de constituer un groupe de travail.

- Traduire le besoin en fonctions :
Le passage du besoin en fonction s’effectue au travers de l’analyse fonctionnelle qui recense, caractérise, ordonne, hiérarchise et valorise les fonctions.

- Formaliser les travaux :
Cette formalisation consiste à développer le Cahier des Charges Fonctionnel. Il reprendra les conclusions de l’analyse fonctionnelle.

- Contrôler le CDCF :
Il s’agit notamment de s’assurer de la précision et de la compatibilité des différents éléments du CDCF. Le contrôle du document est très important. En effet, on remarque que cette étape n’est généralement pas effectuée de façon optimale alors qu’elle est un frein aux dysfonctionnements qui peuvent apparaître beaucoup plus tard dans le projet.

- Valider le CDCF :
Il s’agit de s’assurer que le passage du besoin exprimé au besoin fonctionnel est conforme aux objectifs visés. C’est un travail qui peut s’avérer fastidieux et risqué si le volume d’information est important. Il peut s’avérer efficace de réduire le domaine d’action de la validation tout en conservant sa représentativité.

Conclusion

Les tentations sont souvent grandes de passer le besoin de l’utilisateur après les contraintes technologiques ou organisationnelles. Pour éviter cela, il est nécessaire de suivre une démarche permettant de remonter au besoin, finalité du produit et ce, dès le départ : un produit n’a de sens que s’il satisfait le besoin d’un utilisateur.
De plus, le CDCF favorise le dialogue entre la maîtrise d’ouvrage et le prestataire (maîtrise d’oeuvre). Une relation privilégiée entre ces deux acteurs doit donc être entretenue à ce stade du projet. Le CDCF constitue une référence contractuelle entre les deux parties.
Enfin, il est souhaitable que toutes les parties prenantes participent activement à l’élaboration du CDCF et donnent leur accord sur les différentes versions émises.

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10.1.2009 par Thierry Robin.

Introduction

Le risque est défini comme la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement, de coût et/ou de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.
L’analyse du risque est l’ensemble des méthodes qui concourent à quantifier les risques du projet et à permettre l’éclairage des décisions ou l’identification des domaines générant le risque principal.
Le risque est à prendre en compte dès la définition du projet par le chef de projet, puis par l’équipe entière et remis à jour en cours d’exécution du projet. En effet, plus un risque est détecté tardivement, plus ses conséquences peuvent être graves et difficilement réversibles et donc, moins les solutions seront aisée à mettre en oeuvre.
L’analyse du risque permet aux principaux acteurs concernés, de mieux appréhender les risques afférents au projet, de mieux les maîtriser tout au long du cycle de vie du projet et d’en réduire les effets sans pour autant les éliminer totalement.

Présentation

On distingue les deux types suivants d’analyse du risque :

- Analyse qualitative
Elle utilise des grilles d’analyse du risque. Ces listes non exhaustives servent d’aide mémoire et aident le responsable à passer en revue les causes connues de dysfonctionnement.
Cette base de diagnostic peut bien sûr s’enrichir au fur et à mesure que l’expérience est capitalisée et/ou que des situations inconnues apparaissent. Il est important que les responsables aient conscience des potentialités de risques qui demeurent actives. La grille permet de s’assurer d’une maîtrise suffisante des événements.
Elle distingue les risques encourus en phase d’élaboration du projet de ceux encourus en phase d’exécution. L’enjeu consiste à trouver un compromis entre l’augmentation du niveau d’information du responsable, l’externalisation des risques et l’organisation de la réactivité.

- Analyse quantitative
Elle ne fournit que peu d’indication pour guider l’action du décideur car elle permet de quantifier la dispersion de la réalisation prévisionnelle d’un objectif de durée ou de coût.
Il est important que les responsables ne focalisent pas leur attention sur le risque-délai, perdant de vue les objectifs de coût et de performance ainsi que l’importance de la gestion des ressources.

Méthodologie

1 - Recueil des informations disponibles ( listes des tâches, ébauche de planning, dates significatives, …).

2 - Construction d’un premier planning compatible avec l’objectif délai, mettant en évidence plusieurs chemins critiques. La principale difficulté consiste à amener les acteurs à raisonner début et fin au plus tôt/au plus tard, durée probable.

3 - Validation par l’ensemble des acteurs des prestations de leur responsabilité et proposition de jalons permettant un pilotage plus précis des tâches sur le chemin critique et prise de contact sur les objectifs.

4 - Utilisation de l’analyse qualitative qui permet des actions préventives pour éliminer les risques identifiés avec un suivi intégré dans le planning et des plans d’actions préparés pour mise en application immédiate dans le cas d’un risque potentiel qui se confirmerait.

L’objectif est de construire un tableau contenant les éléments suivants :

• Risques identifiés
• Probabilité
• Conséquences
• Actions préventives ou correctrices
• Efficacité prévue

Conclusion

La réussite de l’identification des risques nécessite :

• un objectif commun clairement affirmé,
• des interlocuteurs responsables et bien identifiés, prenant des contrats,
• une conduite de l’interview adaptée au profil de l’interlocuteur : il faut savoir s’écarter du questionnaire mais y revenir pour la synthèse,
• la confiance des interlocuteurs (connaissance du sujet et exploitation des résultats de l’enquête) : les dysfonctionnements conduisent à une recherche commune des solutions.

Il faut noter l’importance des jalons et de l’utilisation du planning pour animer et piloter les séquences, ainsi que le caractère indispensable de la construction préventive de plans d’actions, véritables “scénarios catastrophes” qui permettent de tenir le délai final sans panique.

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9.1.2009 par Thierry Robin.

On prête parfois (à tord!) moins d’attention aux phases d’émergence et de définition d’un projet innovant qu’à la phase de réalisation. Pourtant, ces phases sont complexes, mettent en jeu des éléments encore flous et engagent des orientations déterminantes pour l’évolution du projet et pour la stratégie à mettre en oeuvre.

Phase d’émergence

Cette phase est la phase d’initialisation du projet. Il s’agit d’une phase qui mixe conception préliminaire, élaboration et analyse. Elle doit permettre d’avoir une idée claire des tenants et aboutissants du projet.

Les premières caractéristiques nécessaires à l’élaboration d’un projet innovant sont : la créativité, le renversement des perspectives d’une situation, d’un objet ou d’un système, la multiplicité des différences de “vue”, …

Les méthodes principales pour cette phase sont de deux types :

1 - Les méthodes de stimulation de la créativité
- Le développement de l’inventivité personnelle et du groupe : brainstorming, …
- La “cross-fertilization” : capacité à échanger avec des personnes, environnements, cultures, ou disciplines différents.

2 - Les méthodes d’analyse logique
- La démarche de planification stratégique : formulation des projets qui permet de rapprocher l’état futur prévisionnel et les objectifs du projet (”planning gap”),
- Le recours à des inventaires, des “check-lists”, …

Phase de définition

La définition d’un projet consiste à déterminer l’objet du projet, à l’énoncer clairement, à en établir les premiers composants et dimensions : le cadre du projet.

Les facteurs-clés de succès de cette phase sont :

1 - La mise en place de méthodes de définition et de description du projet et de sa raison d’être :

• Cahier des charges (définition des fonctions),
• Définition des objectifs du projet (arbre d’objectifs),
• Définition du cadre logique du projet,
• Elaboration de scénarios prospectifs de fonctionnement du système.

2 - L’implication le plus tôt possible du groupe projet (initiateur du projet, analystes, partenaires, décideurs) afin de développer un mécanisme d’appropriation chez les membres du groupe qui atténuera leurs oppositions dans les phases suivantes.

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