7.5.2009 par Thierry Robin.

Introduction

L’objectif de ce type d’étude est, la plupart du temps, de comprendre et d’expliciter les applications (en terme de besoin, de capacité et de concurrence) auxquelles pourra répondre l’innovation technologique afin de mesurer l’impact et la potentialité du projet et d’identifier comment adresser au mieux ces différentes applications.

Méthodologie

Analyse du contexte de marché
Il s’agit dans cette première étape de construire la perspective la plus complète pour l’innovation technologique concernée en terme d’applications et de marché potentiel.
Dans cette première partie, l’information est le plus souvent recueillie à partir d’une analyse bibliographique et/ou auprès d’un nombre restreint d’experts. L’objectif est d’avoir une vision qualitative de la valeur de l’offre.

Analyse de l’environnement compétitif et du positionnement de la technologie
Cette partie a pour but d’étudier l’environnement compétitif c’est-à-dire la concurrence pour l’innovation technologique concernée ainsi que le positionnement de cette technologie.
Plus précisément, les deux objectifs principaux sont les suivants :
- Identification et caractérisation des concurrents,
- Expression du positionnement et de la différentiation vis-à-vis des technologies concurrentes.

Validation des applications par des interviews
Dans le cadre de ces interviews, le but est de confronter la proposition de valeur à la demande des clients. Il s’agit notamment d’analyser :
- L’adéquation de l’offre vis à vis du besoin,
- La valeur identifiée par le client,
- L’adéquation des ordres de grandeur de prix estimés,
- Les modes d’acquisition possibles, …

Synthèse et recommandations
L’objectif de cette partie est de restituer l’ensemble de l’analyse sous la forme d’une préconisation du positionnement pour l’innovation technologique :
- Couples technologies-applications prioritaires,
- Estimation du potentiel de marché,
- Risques liés à ces marchés,
- Opportunités de partenariats et/ou d’alliances, …

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29.4.2009 par Thierry Robin.

Présentation

L’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité (AMDEC) est essentiellement une méthode d’analyse de systèmes (systèmes au sens large composé d’éléments fonctionnels ou physiques, matériels, logiciels, humains, …) s’appuyant sur un raisonnement inductif (causes - conséquences), pour l’étude organisée des causes, des effets des défaillances et de leur criticité. Cette méthode est notamment utilisée dans le domaine de la sûreté de fonctionnement.
L’AMDEC a été employée pour la première fois dans les années 1960 dans le domaine de l’aéronautique pour l’analyse de la sécurité des avions. La mise en œuvre s’est longtemps limitée à l’utilisation dans le cadre d’études de fiabilité de matériels.
Bien qu’ayant subi de nombreuses critiques dues au coût et à la lourdeur de son application, elle reste néanmoins une des méthodes les plus répandues et l’une des plus efficaces dans son domaine. Elle est en effet de plus en plus utilisée en sécurité, maintenance et disponibilité non seulement pour le matériel, mais aussi pour le système, le fonctionnel et le logiciel.
Elle est ainsi largement recommandée au niveau international et systématiquement utilisée dans toutes les industries à risque, comme le nucléaire, le spatial et la chimie, dans le but de faire des analyses préventives de la sûreté de fonctionnement. Une adaptation de cette méthode a donné naissance à la méthode AEEL (Analyse des Effets des Erreurs du Logiciel) qui ressemble beaucoup à l’AMDEC.

Méthodologie

Avant de se lancer dans la réalisation proprement dite de l’AMDEC, il faut connaître précisément le système et son environnement. Ces informations sont généralement les résultats de l’analyse fonctionnelle, de l’analyse des risques et éventuellement du retour d’expériences. Il faut également déterminer comment et à quel fin l’AMDEC sera exploitée et définir les moyens nécessaires, l’organisation et les responsabilités associées.
Dans un second temps, il faut évaluer les effets des modes de défaillance. Les effets de mode de défaillance d’une entité donnée sont étudiées d’abord sur les composants directement interfacés avec celui-ci (effet local) et de proche en proche (effets de zone) vers le système et son environnement (effet global). Il est important de noter que lorsqu’une entité donnée est considérée selon un mode de défaillance donné, toutes les autres entités sont supposées en état de fonctionnement nominal.
Dans un troisième temps, il convient de classer les effets des modes de défaillance par niveau de criticité, par rapport à certains critères de sûreté de fonctionnement préalablement définis au niveau du système en fonction des objectifs fixés (fiabilité, sécurité, etc.).
Les modes de défaillance d’un composant sont regroupés par niveau de criticité de leurs effets et sont par conséquent hiérarchisés. Cette typologie permet d’identifier les composants les plus critiques et de proposer alors les actions et les procédures ” juste nécessaires ” pour y remédier. Cette activité d’interprétation des résultats et de mise en place de recommandations constitue la dernière étape de l’AMDEC.

Conclusion

Bien que simple dans son principe, la méthode s’accompagne d’une lourdeur certaine et sa réalisation exige un travail souvent important et fastidieux. Une des difficultés est dans l’optimisation de l’effort entre le coût de l’analyse AMDEC (dépendant de la profondeur de l’analyse) et le coût de l’amélioration à apporter.
La solution pour surmonter le volume des entités à étudier est de conduire des AMDEC fonctionnelles. Cette approche permet de détecter les fonctions les plus critiques et de limiter ensuite l’AMDEC ” physique ” aux composants qui réalisent tout ou partie de ces fonctions.
La cohérence entre, d’une part, la gestion de l’AMDEC et des améliorations préconisées et, d’autre part, les différentes versions du système est l’une des autres principales difficultés à résoudre.

Néanmoins, l’AMDEC reste intéressante car elle fournit :
- un autre point de vue sur le système : celui des modes de défaillance et des risques associés,
- des supports de réflexion, de décision et d’amélioration,
- des informations à analyser au niveau des études de sûreté de fonctionnement et des actions à entreprendre.

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15.4.2009 par Thierry Robin.

Introduction historique

L’Analyse de la Valeur est une technique qui a été développée vers la fin des années 40 par Lawrence D. Miles, alors cadre chez General Electric (GE). A cette époque GE, qui devait faire face à un manque de matériaux stratégiques, avait chargé Larry Miles d’identifier des matériaux meilleur marché.

Larry Miles a constaté que beaucoup de matériaux de substitution atteignaient les mêmes, voire de meilleures performances à un coût réduit. Il établit alors un schéma rigoureux pour augmenter la valeur des produits. Cette méthode dite « Value Analysis » a permis à GE de réaliser une économie de 40%.

La notion centrale dans cette analyse, la “valeur”, est définie comme étant le rapport entre la réalisation des fonctions et les coûts : Valeur = fonction / coût

L’Analyse de la Valeur est une méthode rationnelle d’optimisation de la valeur d’un produit, d’un procédé ou d’un processus. L’Analyse de la Valeur ne vise pas uniquement à réduire les coûts.

Présentation

La norme NF X 50-150 définit l’Analyse de la Valeur comme étant une ” méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire ” :
- Fonctionnelle parce que l’Analyse de la Valeur formalise le problème en termes de finalités et non en terme de solutions.
- Economique parce que l’Analyse de la Valeur estime les coûts liés aux fonctions ou solutions retenues.
- Pluridisciplinaire parce que l’Analyse de la Valeur associe les intervenants grâce à la constitution d’un groupe de travail appuyé si nécessaire par les services opérationnels et piloté par un animateur.

Cette démarche permet de prendre en compte les opportunités du marché, l’évolution de l’environnement et les techniques possibles.
Elle se caractérise par :
•  un examen critique des éléments existants,
•  une progression itérative,
•  l’intégration d’outils et moyens pour l’évaluation,
•  un plan de travail adoptant une démarche organisée et participative,
•  l’adhésion des participants.

Méthodologie

Le plan de travail est issu de l’expérience des experts en Analyse de la Valeur. Il comprend 7 phases qui doivent être respectées conformément à la norme NF X 50-152.

La démarche est progressive et prend en compte les résultats issus de la phase amont. Elle est itérative dans la phase active (optimisation des résultats). Chaque phase peut être remise en cause par celles qui la suivent. Une action d’Analyse de la Valeur se déroule à raison d’une réunion régulière (par exemple chaque semaine). Un compte-rendu rédigé à chaque séance permet de conserver en mémoire ce qui a été fait et décidé. Il informe le décideur sur l’évolution de l’étude.

Le plan de travail reprend les 7 phases qui sont décrites ci-dessous.

1 - Orientation de l’action menée pour réaliser l’Analyse de la Valeur

Elle est la phase de concertation entre la maitrise d’ouvrage et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur.
Ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.
Ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude. Ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.
A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :
•  définition du sujet,
•  objet et causes de son déclenchement,
•  objectifs et enjeux économiques,
•  limites du système,
•  moyens associés (budget, ressources)
•  planning.

Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.

2 - Recherche de l’information

La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels. Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.
Les données proviennent de deux sources :
- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation des données techniques et des dossiers antérieurs,
- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.

Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.
Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.

3 - Analyse des fonctions et des coûts - Validation des besoins et des objectifs

Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.
Elle a pour objet :
- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel
- d’estimer la répartition des coûts et des gains,
- de valider les besoins et les objectifs.

4 - Recherche d’idées et de voies de solutions

Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.

Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.

5 - Etude et évaluation des solutions

L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur. En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.

Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.
L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions formalisée au travers d’un outil tel que, par exemple, “l’arbre des voies technologiques”, qui amène la solution la plus adaptée au regard des autres qui ne sont pas adaptées pour telle ou telle raison.

6 - Bilan prévisionnel - Présentation des solutions retenues - Décision

L’animateur regroupe les propositions retenues et dresse un bilan prévisionnel composé :
•  du dossier contractuel établit en première instance,
•  du Cahier des Charges Fonctionnel de Besoin,
•  des documents ayant servi à l’évaluation des solutions techniques,
•  du récapitulatif budgétaire de l’action menée pour l’Analyse de la Valeur.

Pour chaque solution retenue, il est présenté :
•  le niveau estimé et la flexibilité accordée pour chaque critère,
•  l’évaluation économique et les règles appliquées,
•  les avantages et les inconvénients,
•  les menaces et les opportunités liées à l’environnement externe,
•  les conditions à respecter pour réaliser l’opération.
L’animateur, assisté du groupe de travail, présente au décideur les propositions et remet les documents. Cet acte clôt la mission du groupe de travail.

7 - Suivi de la réalisation

Généralement confiée à l’animateur ou à un chef de projet, cette phase nécessite un suivi rigoureux et constant des délais et du budget.

Conclusion

L’utilisateur final d’un système ou d’un produit n’est satisfait que si le système ou le produit convient parfaitement à ses besoins. Les paramètres à prendre en compte pour satisfaire l’attente d’un utilisateur sont interdépendants, parfois complexes, et souvent différents de ceux d’un autre utilisateur (besoins fondamentaux, psychologiques, esthétiques, …).

Dès lors, on mesure toute la difficulté de traduire concrètement les besoins des utilisateurs en une solution unique, surtout que s’ajoutent trois grandes problématiques actuelles : l’association et l’évolution des technologies de pointe, l’ouverture aux marchés mondiaux, la puissance des supports d’information.

C’est pour répondre au double objectif “satisfaction” et “compétitivité” que l’Analyse de la Valeur a été élaborée. Elle s’applique dans toutes les situations impliquant utilisateur et concepteur.

A condition d’être bien utilisée, l’Analyse de la Valeur donne d’excellents résultats. De plus, cette méthode favorise le développement des idées et crée une situation motivante : le succès partagé.

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11.4.2009 par Thierry Robin.

Présentation

Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions (qui peuvent être représentées par l’outil “la pieuvre”), il s’agit d’effectuer une recherche suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- la recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.

Méthodologie

Pour mener à bien la recherche de solutions, un groupe de travail se réunit en séance de créativité (brainstorming, groupes nominaux).
L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions.

Conclusion

Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance/Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.
L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions formalisée au travers d’un “Arbre des voies technologiques”, qui amène la (ou les) solution la plus adaptée en conséquence de celles qui ne sont pas adaptées pour telle ou telle raison.

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15.2.2009 par Thierry Robin.

Présentation Générale

D’après la norme AFNOR, l’analyse fonctionnelle est une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et valoriser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur.
L’analyse fonctionnelle s’applique à la création ou à l’amélioration d’un produit, elle est dans ce cas l’étape fondamentale de l’analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l’établissement du Cahier Des Charges Fonctionnel (de Besoin).

Les Fonctions

L’expression des fonctions est normalisée par l’AFNOR : une fonction se compose d’un verbe ou d’un groupe verbal caractérisant l’action, et de compléments représentant les éléments du milieu extérieur concernés par la fonction. Le sujet de la phrase n’apparait pas, mais il renvoie toujours au produit. La définition d’une fonction est donnée par la norme AFNOR X50-151 : « Action d’un produit ou de l’un de ses constituants exprimée exclusivement en termes de finalité ».

De plus, deux règles principales sont à respecter :

• La formulation doit être claire, concise et sans ambiguité ; en particulier, les formes passive et négative sont à éviter.
• La formulation de la fonction doit être indépendante des solutions susceptibles de la réaliser.

Méthodologie

L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes :

1. Déterminer le profil de vie du système
Il convient dans un premier temps de rechercher l’information nécessaire pour identifier les différentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu’à son retrait de service, en passant par son utilisation “pure”. Pour chaque situation, il est recommandé de lister les éléments, personnes, matériels, matières qui constituent l’environnement du produit.
Les activités qui suivent vont être réalisées pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein du groupe de travail qui a été mis en place.

2. Recenser les fonctions
La recherche des fonctions s’effectue en étudiant les relations du futur produit ou système avec son environnement. Elle s’effectue selon une méthodologie axée sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services.
Comme indiqué dans le paragraphe précédent, chaque fonction devra être exprimée exclusivement en terme de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments.
Il faut distinguer les fonctions de service des fonctions techniques.

a. Les fonctions de service
Elles se déclinent en trois catégories :

• Les fonctions principales : Pour chaque phase du cycle de vie, il s’agit d’identifier les relations créées par l’objet entre deux ou plusieurs éléments de son milieu d’utilisation. Il faut ensuite exprimer le but de chaque relation créée, chaque but détermine ainsi une fonction principale.
• Les fonctions contraintes : Pour chaque position d’utilisation, il s’agit de définir les contraintes imposées au produit par son milieu extérieur d’utilisation. Cela revient à recenser les conditions qui doivent être impérativement vérifiées par le produit, mais qui ne sont pas sa raison d’être.
• Les fonction complémentaires (ou secondaires) : Il s’agit des fonctions qui facilitent, améliorent, ou complètent le service rendu. Ce type de fonction ne résulte pas de la demande explicite du client, et n’est pas non plus une contrainte. Il s’agit de proposer au client des améliorations pour son produit.

b. Les fonctions techniques
Chronologiquement, elles ne sont identifiées qu’une fois les fonctions de service clairement exprimées.
Elles sont issues de solutions techniques pressenties. L’architecture du système est composée d’éléments existants plus ou moins standardisés : le projet consiste alors à les organiser de façon nouvelle ou créer des relations nouvelles entre ces éléments.

3. Ordonner les fonctions
Les fonctions identifiées précédemment ont été notées sans respecter un ordre particulier. Il est important d’établir une décomposition logique entre ces diverses fonctions.
Le groupe de travail créera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifiées, vérifie la logique fonctionnelle, contrôle l’exhaustivité du recensement des fonctions et sert de support à la recherche de nouvelle fonctions.
4. Caractériser et quantifier les fonctions
Une fois les fonctions identifiées, il faut définir les critères qui nous permettront d’effectuer le choix d’une solution technique : la caractérisation des fonctions. Cela consiste à énoncer pour chaque fonction de service :

• Les critères d’appréciation : caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.
• Les niveaux de chaque critère : grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée comme objectif ou celle atteinte par une solution proposée. Le niveau quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre.
• La flexibilité de chaque niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation.
• Le taux d’échange associé : rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d’un critère d’appréciation ou entre les variations de niveau de deux critères d’appréciation. Il s’agit ici de préparer une éventuelle variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critère/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d’échange.

5. Hiérarchiser les fonctions
Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire. Pour cela, il est possible de hiérarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient à chaque fonction, soit en comparant chaque fonction à toutes les autres en jugeant si elle est “plus importante” ou “moins importante”.

Outils d’analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle est possible grâce à une panoplie d’outils.
Les principaux outils sont les suivants :

• La bête à cornes, qui permet d’exprimer la recherche du besoin.
• Le diagramme pieuvre, qui permet de définir les liens (c’est-à-dire les fonctions de service) entre le système et son environnement. Ce diagramme permet de recenser la plupart des fonctions du système.
• Le cahier des charges, qui permet de décrire et lister les fonctions principales, secondaires et contraintes du système étudié.
• Les diagrammes FAST et SADT, qui permettent la recherche de solutions technologiques.

Conclusion

L’analyse fonctionnelle révèle les fonctions associées au besoin exprimé mais laisse ouvert le choix des solutions. Elle permet ainsi une meilleure adéquation entre les concepts de solution qui apparaîtront et le besoin exprimé.
L’analyse fonctionnelle encourage la créativité en ne limitant pas les recherches aux seules solutions existantes. A partir d’un groupe de travail, l’analyse fonctionnelle organise les échanges entre acteurs d’un projet et limite les contentieux ultérieurs.

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15.1.2009 par Thierry Robin.

Présentation

Le Cahier Des Charges Fonctionnel (CDCF) est un document par lequel la maîtrise d’ouvrage (ou plus généralement le client) exprime son besoin concernant le projet auprès de la maîtrise d’oeuvre (ou plus généralement du prestataire). Ce besoin doit être formulé en termes de fonctions que le futur utilisateur aura à accomplir, ou que le système devra accomplir pour lui.
Le CDCF permet en outre :

• de provoquer chez le concepteur /réalisateur (prestataire) la conception et la réalisation du produit le plus efficient,
• de faciliter le dépouillement des propositions des prestataires,
• de favoriser le dialogue entre les partenaires.

Définition AFNOR :
Document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou celui qu’il est chargé de traduire) en terme de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d’elles sont définis des critères d’appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux doit être assorti d’une flexibilité.

Définition DGA :
Le Cahier des Charges Fonctionnel est la référence du besoin fonctionnel. Il regroupe les résultats des études effectuées en matière de besoins perçus.

Le CDCF doit être rédigé indépendamment des concepts de solutions envisageables afin de laisser le plus grand éventail de concepts de solutions possibles. Le CDCF doit permettre au maximum l’expression du besoin dans les termes des différents utilisateurs selon les phases de développement du produit.

Méthodologie

Le Cahier Des Charges Fonctionnel est écrit par la maîtrise d’ouvrage et relate les besoins exacts des utilisateurs. Pour ce faire, des entretiens sont menés et un groupe de travail est constitué. Le CDCF est la conclusion des travaux d’analyse de la valeur et d’analyse fonctionnelle qui symbolisent la démarche d’expression du besoin.
Ces travaux suivent une démarche dont les étapes sont les suivantes :

- Orienter l’étude :
Du général au spécifique. Le premier point de la démarche va donc consister à regarder le projet d’un oeil extérieur, à prendre du recul, à se poser les bonnes questions

- Rechercher l’information :
La recherche de l’information doit être canalisée et formalisée. C’est un processus constant tout au long du projet qui doit être mené rigoureusement dès le début afin d’appréhender plus précisément les caractéristiques essentielles du besoin. Un excellent moyen de chercher l’information la plus pertinente et de la vérifier en même temps est de constituer un groupe de travail.

- Traduire le besoin en fonctions :
Le passage du besoin en fonction s’effectue au travers de l’analyse fonctionnelle qui recense, caractérise, ordonne, hiérarchise et valorise les fonctions.

- Formaliser les travaux :
Cette formalisation consiste à développer le Cahier des Charges Fonctionnel. Il reprendra les conclusions de l’analyse fonctionnelle.

- Contrôler le CDCF :
Il s’agit notamment de s’assurer de la précision et de la compatibilité des différents éléments du CDCF. Le contrôle du document est très important. En effet, on remarque que cette étape n’est généralement pas effectuée de façon optimale alors qu’elle est un frein aux dysfonctionnements qui peuvent apparaître beaucoup plus tard dans le projet.

- Valider le CDCF :
Il s’agit de s’assurer que le passage du besoin exprimé au besoin fonctionnel est conforme aux objectifs visés. C’est un travail qui peut s’avérer fastidieux et risqué si le volume d’information est important. Il peut s’avérer efficace de réduire le domaine d’action de la validation tout en conservant sa représentativité.

Conclusion

Les tentations sont souvent grandes de passer le besoin de l’utilisateur après les contraintes technologiques ou organisationnelles. Pour éviter cela, il est nécessaire de suivre une démarche permettant de remonter au besoin, finalité du produit et ce, dès le départ : un produit n’a de sens que s’il satisfait le besoin d’un utilisateur.
De plus, le CDCF favorise le dialogue entre la maîtrise d’ouvrage et le prestataire (maîtrise d’oeuvre). Une relation privilégiée entre ces deux acteurs doit donc être entretenue à ce stade du projet. Le CDCF constitue une référence contractuelle entre les deux parties.
Enfin, il est souhaitable que toutes les parties prenantes participent activement à l’élaboration du CDCF et donnent leur accord sur les différentes versions émises.

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10.1.2009 par Thierry Robin.

Introduction

Le risque est défini comme la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement, de coût et/ou de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.
L’analyse du risque est l’ensemble des méthodes qui concourent à quantifier les risques du projet et à permettre l’éclairage des décisions ou l’identification des domaines générant le risque principal.
Le risque est à prendre en compte dès la définition du projet par le chef de projet, puis par l’équipe entière et remis à jour en cours d’exécution du projet. En effet, plus un risque est détecté tardivement, plus ses conséquences peuvent être graves et difficilement réversibles et donc, moins les solutions seront aisée à mettre en oeuvre.
L’analyse du risque permet aux principaux acteurs concernés, de mieux appréhender les risques afférents au projet, de mieux les maîtriser tout au long du cycle de vie du projet et d’en réduire les effets sans pour autant les éliminer totalement.

Présentation

On distingue les deux types suivants d’analyse du risque :

- Analyse qualitative
Elle utilise des grilles d’analyse du risque. Ces listes non exhaustives servent d’aide mémoire et aident le responsable à passer en revue les causes connues de dysfonctionnement.
Cette base de diagnostic peut bien sûr s’enrichir au fur et à mesure que l’expérience est capitalisée et/ou que des situations inconnues apparaissent. Il est important que les responsables aient conscience des potentialités de risques qui demeurent actives. La grille permet de s’assurer d’une maîtrise suffisante des événements.
Elle distingue les risques encourus en phase d’élaboration du projet de ceux encourus en phase d’exécution. L’enjeu consiste à trouver un compromis entre l’augmentation du niveau d’information du responsable, l’externalisation des risques et l’organisation de la réactivité.

- Analyse quantitative
Elle ne fournit que peu d’indication pour guider l’action du décideur car elle permet de quantifier la dispersion de la réalisation prévisionnelle d’un objectif de durée ou de coût.
Il est important que les responsables ne focalisent pas leur attention sur le risque-délai, perdant de vue les objectifs de coût et de performance ainsi que l’importance de la gestion des ressources.

Méthodologie

1 - Recueil des informations disponibles ( listes des tâches, ébauche de planning, dates significatives, …).

2 - Construction d’un premier planning compatible avec l’objectif délai, mettant en évidence plusieurs chemins critiques. La principale difficulté consiste à amener les acteurs à raisonner début et fin au plus tôt/au plus tard, durée probable.

3 - Validation par l’ensemble des acteurs des prestations de leur responsabilité et proposition de jalons permettant un pilotage plus précis des tâches sur le chemin critique et prise de contact sur les objectifs.

4 - Utilisation de l’analyse qualitative qui permet des actions préventives pour éliminer les risques identifiés avec un suivi intégré dans le planning et des plans d’actions préparés pour mise en application immédiate dans le cas d’un risque potentiel qui se confirmerait.

L’objectif est de construire un tableau contenant les éléments suivants :

• Risques identifiés
• Probabilité
• Conséquences
• Actions préventives ou correctrices
• Efficacité prévue

Conclusion

La réussite de l’identification des risques nécessite :

• un objectif commun clairement affirmé,
• des interlocuteurs responsables et bien identifiés, prenant des contrats,
• une conduite de l’interview adaptée au profil de l’interlocuteur : il faut savoir s’écarter du questionnaire mais y revenir pour la synthèse,
• la confiance des interlocuteurs (connaissance du sujet et exploitation des résultats de l’enquête) : les dysfonctionnements conduisent à une recherche commune des solutions.

Il faut noter l’importance des jalons et de l’utilisation du planning pour animer et piloter les séquences, ainsi que le caractère indispensable de la construction préventive de plans d’actions, véritables “scénarios catastrophes” qui permettent de tenir le délai final sans panique.

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