7.5.2009 par Thierry Robin.

Introduction

L’objectif de ce type d’étude est, la plupart du temps, de comprendre et d’expliciter les applications (en terme de besoin, de capacité et de concurrence) auxquelles pourra répondre l’innovation technologique afin de mesurer l’impact et la potentialité du projet et d’identifier comment adresser au mieux ces différentes applications.

Méthodologie

Analyse du contexte de marché
Il s’agit dans cette première étape de construire la perspective la plus complète pour l’innovation technologique concernée en terme d’applications et de marché potentiel.
Dans cette première partie, l’information est le plus souvent recueillie à partir d’une analyse bibliographique et/ou auprès d’un nombre restreint d’experts. L’objectif est d’avoir une vision qualitative de la valeur de l’offre.

Analyse de l’environnement compétitif et du positionnement de la technologie
Cette partie a pour but d’étudier l’environnement compétitif c’est-à-dire la concurrence pour l’innovation technologique concernée ainsi que le positionnement de cette technologie.
Plus précisément, les deux objectifs principaux sont les suivants :
- Identification et caractérisation des concurrents,
- Expression du positionnement et de la différentiation vis-à-vis des technologies concurrentes.

Validation des applications par des interviews
Dans le cadre de ces interviews, le but est de confronter la proposition de valeur à la demande des clients. Il s’agit notamment d’analyser :
- L’adéquation de l’offre vis à vis du besoin,
- La valeur identifiée par le client,
- L’adéquation des ordres de grandeur de prix estimés,
- Les modes d’acquisition possibles, …

Synthèse et recommandations
L’objectif de cette partie est de restituer l’ensemble de l’analyse sous la forme d’une préconisation du positionnement pour l’innovation technologique :
- Couples technologies-applications prioritaires,
- Estimation du potentiel de marché,
- Risques liés à ces marchés,
- Opportunités de partenariats et/ou d’alliances, …

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15.4.2009 par Thierry Robin.

Introduction historique

L’Analyse de la Valeur est une technique qui a été développée vers la fin des années 40 par Lawrence D. Miles, alors cadre chez General Electric (GE). A cette époque GE, qui devait faire face à un manque de matériaux stratégiques, avait chargé Larry Miles d’identifier des matériaux meilleur marché.

Larry Miles a constaté que beaucoup de matériaux de substitution atteignaient les mêmes, voire de meilleures performances à un coût réduit. Il établit alors un schéma rigoureux pour augmenter la valeur des produits. Cette méthode dite « Value Analysis » a permis à GE de réaliser une économie de 40%.

La notion centrale dans cette analyse, la “valeur”, est définie comme étant le rapport entre la réalisation des fonctions et les coûts : Valeur = fonction / coût

L’Analyse de la Valeur est une méthode rationnelle d’optimisation de la valeur d’un produit, d’un procédé ou d’un processus. L’Analyse de la Valeur ne vise pas uniquement à réduire les coûts.

Présentation

La norme NF X 50-150 définit l’Analyse de la Valeur comme étant une ” méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire ” :
- Fonctionnelle parce que l’Analyse de la Valeur formalise le problème en termes de finalités et non en terme de solutions.
- Economique parce que l’Analyse de la Valeur estime les coûts liés aux fonctions ou solutions retenues.
- Pluridisciplinaire parce que l’Analyse de la Valeur associe les intervenants grâce à la constitution d’un groupe de travail appuyé si nécessaire par les services opérationnels et piloté par un animateur.

Cette démarche permet de prendre en compte les opportunités du marché, l’évolution de l’environnement et les techniques possibles.
Elle se caractérise par :
•  un examen critique des éléments existants,
•  une progression itérative,
•  l’intégration d’outils et moyens pour l’évaluation,
•  un plan de travail adoptant une démarche organisée et participative,
•  l’adhésion des participants.

Méthodologie

Le plan de travail est issu de l’expérience des experts en Analyse de la Valeur. Il comprend 7 phases qui doivent être respectées conformément à la norme NF X 50-152.

La démarche est progressive et prend en compte les résultats issus de la phase amont. Elle est itérative dans la phase active (optimisation des résultats). Chaque phase peut être remise en cause par celles qui la suivent. Une action d’Analyse de la Valeur se déroule à raison d’une réunion régulière (par exemple chaque semaine). Un compte-rendu rédigé à chaque séance permet de conserver en mémoire ce qui a été fait et décidé. Il informe le décideur sur l’évolution de l’étude.

Le plan de travail reprend les 7 phases qui sont décrites ci-dessous.

1 - Orientation de l’action menée pour réaliser l’Analyse de la Valeur

Elle est la phase de concertation entre la maitrise d’ouvrage et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur.
Ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.
Ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude. Ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.
A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :
•  définition du sujet,
•  objet et causes de son déclenchement,
•  objectifs et enjeux économiques,
•  limites du système,
•  moyens associés (budget, ressources)
•  planning.

Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.

2 - Recherche de l’information

La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels. Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.
Les données proviennent de deux sources :
- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation des données techniques et des dossiers antérieurs,
- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.

Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.
Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.

3 - Analyse des fonctions et des coûts - Validation des besoins et des objectifs

Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.
Elle a pour objet :
- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel
- d’estimer la répartition des coûts et des gains,
- de valider les besoins et les objectifs.

4 - Recherche d’idées et de voies de solutions

Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.

Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.

5 - Etude et évaluation des solutions

L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur. En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.

Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.
L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions formalisée au travers d’un outil tel que, par exemple, “l’arbre des voies technologiques”, qui amène la solution la plus adaptée au regard des autres qui ne sont pas adaptées pour telle ou telle raison.

6 - Bilan prévisionnel - Présentation des solutions retenues - Décision

L’animateur regroupe les propositions retenues et dresse un bilan prévisionnel composé :
•  du dossier contractuel établit en première instance,
•  du Cahier des Charges Fonctionnel de Besoin,
•  des documents ayant servi à l’évaluation des solutions techniques,
•  du récapitulatif budgétaire de l’action menée pour l’Analyse de la Valeur.

Pour chaque solution retenue, il est présenté :
•  le niveau estimé et la flexibilité accordée pour chaque critère,
•  l’évaluation économique et les règles appliquées,
•  les avantages et les inconvénients,
•  les menaces et les opportunités liées à l’environnement externe,
•  les conditions à respecter pour réaliser l’opération.
L’animateur, assisté du groupe de travail, présente au décideur les propositions et remet les documents. Cet acte clôt la mission du groupe de travail.

7 - Suivi de la réalisation

Généralement confiée à l’animateur ou à un chef de projet, cette phase nécessite un suivi rigoureux et constant des délais et du budget.

Conclusion

L’utilisateur final d’un système ou d’un produit n’est satisfait que si le système ou le produit convient parfaitement à ses besoins. Les paramètres à prendre en compte pour satisfaire l’attente d’un utilisateur sont interdépendants, parfois complexes, et souvent différents de ceux d’un autre utilisateur (besoins fondamentaux, psychologiques, esthétiques, …).

Dès lors, on mesure toute la difficulté de traduire concrètement les besoins des utilisateurs en une solution unique, surtout que s’ajoutent trois grandes problématiques actuelles : l’association et l’évolution des technologies de pointe, l’ouverture aux marchés mondiaux, la puissance des supports d’information.

C’est pour répondre au double objectif “satisfaction” et “compétitivité” que l’Analyse de la Valeur a été élaborée. Elle s’applique dans toutes les situations impliquant utilisateur et concepteur.

A condition d’être bien utilisée, l’Analyse de la Valeur donne d’excellents résultats. De plus, cette méthode favorise le développement des idées et crée une situation motivante : le succès partagé.

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11.4.2009 par Thierry Robin.

Présentation

Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions (qui peuvent être représentées par l’outil “la pieuvre”), il s’agit d’effectuer une recherche suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- la recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.

Méthodologie

Pour mener à bien la recherche de solutions, un groupe de travail se réunit en séance de créativité (brainstorming, groupes nominaux).
L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions.

Conclusion

Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance/Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.
L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions formalisée au travers d’un “Arbre des voies technologiques”, qui amène la (ou les) solution la plus adaptée en conséquence de celles qui ne sont pas adaptées pour telle ou telle raison.

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1.3.2009 par Thierry Robin.

Un petit ‘‘quiz’’ pour débuter
Quel est le point commun entre le Nescafé (Conception : 1929), La chaîne de télévision MTV (Lancement : 1981), L’Ipod d’Apple (Lancement : 2001) et le Boeing 787 Dreamweaver (Lancement : 2004)  ?
Ce sont tous, bien sur, des produits très connus mais ce qui nous intéresse ici c’est le fait que ce sont tous des produits ou des services gagnants développés et/ou lancés pendant des temps difficiles, voire même au beau milieu d’une ‘‘tempête’’.

Introduction
Lorsque l’entreprise fait face à des circonstances difficiles, les dirigeants sont tentés de restreindre les risques, réduire les coûts, se replier sur des marchés connus et/ou captifs, … L’innovation tant marketing que technologique est alors mise en sommeil. Or, plusieurs études ont montré que l’innovation était réellement payante lorsque le temps est à l’orage.
Cet article se propose de présenter les structures et méthodologies adaptées au management de l’innovation pendant des temps difficiles et, en particulier, les étapes-clés du processus permettant de garder le cap malgré la tempête.

La capacité à innover est essentielle en toutes circonstances pour renforcer la compétitivité de l’entreprise, i.e. sa capacité à affronter la concurrence et à se développer sur ses marchés tout en assurant le niveau de profit nécessaire à son développement.
En effet, l’innovation, dans le cadre de l’entreprise, consiste à :

• développer des produits ou services nouveaux, intégrant des améliorations technologiques, des modifications du design ou des fonctionnalités,
• faire évoluer les processus de production ou de maintenance grâce à de nouveaux procédés, dans un objectif de réduction des coûts et d’amélioration de la productivité de l’entreprise,
• permettre une meilleure efficacité de l’organisation et une adaptation permanente à son environnement en améliorant les processus de conception, de management, …

Pourquoi innover pendant la tempête ?
Pendant une période de croissance, il parait logique à tout dirigeant de préparer l’avenir en investissant dans l’innovation. Mais lorsque la tempête se prépare, les dirigeants sont tentés de faire des coupes franches dans les budgets relatifs à l’innovation notamment en Recherche et Développement (R&D). Ils supposent qu’ils suffira de les rétablir plus tard “quand on aura passé le cap”. En fait, l’innovation est un outil puissant qui peut permettre justement de “passer le cap” et transformer le problème en solution. En 1929, au coeur de la crise, la surproduction de café menace les producteurs et les entreprises du secteur : une innovation va permettre de résorber une partie de la surproduction et aider ainsi la filière pendant la période qui a suivi : le Nescafé !

L’innovation est le moteur interne de l’entreprise. Couper le moteur à l’arrivée d’une tempête revient à laisser la tempête conduire le navire. L’entreprise n’est plus maître de son destin ce qui peut conduire rapidement au désastre. De plus, cela place l’entreprise en mauvaise position lorsque le calme revient.
En fait, il a été démontré que, dans le cadre d’un ralentissement économique, l’innovation peut être réellement payante. En effet, la conjoncture entraîne une diminution relative du coût d’obtention de part de marché. Apple en a fait la démonstration avec l’Ipod en 2001.
Enfin pour ceux qui ne seraient pas totalement convaincus, je citerai la remarque qu’a fait un jour Carlos Ghosn, patron de Nissan à l’époque : “il n’y a pas de problème qu’un bon produit ne puisse résoudre”…

Comment innover malgré la tempête ?
En matière d’innovation toutefois, lorsque la tempête fait rage, il est nettement plus complexe de garder le cap. Pour se diriger pendant la tempête, il faut un équipage efficace et une carte précise afin d’éviter les écueils. Les circonstances demandent une meilleure efficacité de l’organisation et une adaptation permanente à son environnement. Il faut donc bâtir de nouveaux plans, mettre en place une structure souple et un réglage fin adapté à tous les maillons de la chaîne de l’innovation.
Quatre maillons sont particulièrement cruciaux :

• Une stratégie d’innovation alignée sur la stratégie de l’entreprise et s’appuyant sur une étude de l’état et des évolutions des besoins du marché et des technologies importantes pour l’entreprise,
• L’évaluation et le management du portefeuille de projets innovants,
• L’élaboration d’un plan constitué de roadmaps produits/process/services intégrant les perspectives à court, moyen et long terme en lien avec les marchés et les technologies,
• Le management des projets de développement.

En soutien de cette chaîne, il est nécessaire de mettre en place des processus structurés et optimisés de management de l’innovation ainsi qu’une plate-forme de ressources et de compétences internes et externes qui soit conforme aux besoins. Boeing l’a démontré en 2004 en lançant le 787 alors que l’entreprise était dans une passe difficile.

Tous les spécialistes de l’innovation s’accordent sur ce point : la clé est dans l’efficacité des processus et pas seulement dans le montant investi dans l’innovation !
Une période difficile peut être un bon moment pour rendre l’innovation plus efficace notamment si les budgets doivent être momentanément resserrés !

Stratégie de l’entreprise
Pour sortir le navire de la tempête, il n’est pas suffisant de donner un cap vague et lointain. Par exemple, il est insuffisant de fixer comme objectif que 30 % de ses recettes proviennent de produits lancés au cours des trois dernières années.
Il faut établir, clarifier et documenter des objectifs stratégiques concernant :

• Les familles de produits et les marchés visés,
• Les coûts de fabrication et d’approvisionnement,
• La satisfaction client,
• La maîtrise des risques, …

Cette stratégie peut être mise en place par les dirigeants épaulés par un consultant généraliste qui puisse fédérer les avis des spécialistes internes et/ou externes des différentes fonctions de l’entreprise (Marketing, R&D, Achats, RH, …).

Alignement de la Stratégie d’Innovation avec la Stratégie de l’entreprise
Ce maillon de la chaîne peut paraître trivial mais les consultants spécialistes de l’innovation le savent bien : c’est loin d’être le cas. Ils constatent souvent un manque de cohérence dans la déclinaison de la stratégie de l’entreprise en terme de politique d’innovation et de R&D et ce, notamment en période difficile car cela ne semble pas être une priorité pour les dirigeants.
Aligner la stratégie d’innovation consiste à décliner les objectifs stratégiques en objectifs précis et documentés concernant :

• Les caractéristiques des produits et/ou services à développer,
• Les marchés et segments visés ainsi que les revenus potentiels,
• Les caractéristiques des procédés à développer ou améliorer,
• Les technologies à développer ou à acquérir et leur introduction dans les produits/process, …

Cette stratégie doit s’appuyer sur des études précises de l’état et des évolutions des besoins, des marchés, de la concurrence et des technologies nécessaires à l’entreprise. Le spécialiste de l’innovation en charge de la définition de ces objectifs doit donc s’entourer d’experts capables d’effectuer une veille sectorielle et prospective du point de vue technologique et économique.

Management du portefeuille de projets
Spécifier et sélectionner les bons projets où investir est au coeur du succès. Il faut :

• Définir le contenu des projets en cohérence avec les objectifs,
• Repositionner les activités de R&D dans le cadre de ces projets,
• Segmenter le portefeuille par typologie de projet selon le marché, la maturité et les risques.

Et surtout, il est nécessaire de mettre en place un processus d’évaluation des projets en fonction de critères stratégiques, économiques et de risque. Cette étude multicritères doit permettre une analyse du portefeuille de projets afin de prendre rapidement les décisions adaptées. En effet, en période difficile, il est plus encore nécessaire que la gestion du portefeuille de projets soit souple et permette un réglage fin en fonction d’un environnement souvent changeant.

Elaboration des Roadmaps - Plan ‘‘Produits - Technologies’’
La synthèse des décisions prises concernant le portefeuille de projets ainsi que le planning de travail qui en découle doit être synthétisé sous la forme d’une ou plusieurs roadmaps qui constitue le plan ‘‘Produits - Technologies’’.
Ce plan indique les priorités en matière d’innovation afin de guider le navire jusqu’à la sortie de la tempête et au-delà. Il établit un lien entre la stratégie de l’entreprise et le portefeuille de projets en cours ainsi que l’ensemble du cheminement qui a conduit à classer par ordre de priorité les objectifs et les projets avec les critères correspondants.

Gestion des projets
Cette partie du processus est courante et plus connue. Les étapes principales sont  : la constitution des équipes projet, le phasage et le jalonnement des projets par des revues de projet régulières. Il est important de mettre en place une organisation et des outils permettant le reporting ainsi qu’un processus itératif d’évaluation des projets.

Conclusion
L’innovation est un outil puissant qui peut aider les entreprises à passer les périodes difficiles et se positionner pour la croissance future. Avec le très fort ralentissement économique actuel, les entreprises ont besoin d’innovation plus que jamais. Pour garder le cap de l’innovation pendant la tempête, la clé réside dans la mise en place de processus efficaces !

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10.1.2009 par Thierry Robin.

Introduction

Le risque est défini comme la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement, de coût et/ou de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.
L’analyse du risque est l’ensemble des méthodes qui concourent à quantifier les risques du projet et à permettre l’éclairage des décisions ou l’identification des domaines générant le risque principal.
Le risque est à prendre en compte dès la définition du projet par le chef de projet, puis par l’équipe entière et remis à jour en cours d’exécution du projet. En effet, plus un risque est détecté tardivement, plus ses conséquences peuvent être graves et difficilement réversibles et donc, moins les solutions seront aisée à mettre en oeuvre.
L’analyse du risque permet aux principaux acteurs concernés, de mieux appréhender les risques afférents au projet, de mieux les maîtriser tout au long du cycle de vie du projet et d’en réduire les effets sans pour autant les éliminer totalement.

Présentation

On distingue les deux types suivants d’analyse du risque :

- Analyse qualitative
Elle utilise des grilles d’analyse du risque. Ces listes non exhaustives servent d’aide mémoire et aident le responsable à passer en revue les causes connues de dysfonctionnement.
Cette base de diagnostic peut bien sûr s’enrichir au fur et à mesure que l’expérience est capitalisée et/ou que des situations inconnues apparaissent. Il est important que les responsables aient conscience des potentialités de risques qui demeurent actives. La grille permet de s’assurer d’une maîtrise suffisante des événements.
Elle distingue les risques encourus en phase d’élaboration du projet de ceux encourus en phase d’exécution. L’enjeu consiste à trouver un compromis entre l’augmentation du niveau d’information du responsable, l’externalisation des risques et l’organisation de la réactivité.

- Analyse quantitative
Elle ne fournit que peu d’indication pour guider l’action du décideur car elle permet de quantifier la dispersion de la réalisation prévisionnelle d’un objectif de durée ou de coût.
Il est important que les responsables ne focalisent pas leur attention sur le risque-délai, perdant de vue les objectifs de coût et de performance ainsi que l’importance de la gestion des ressources.

Méthodologie

1 - Recueil des informations disponibles ( listes des tâches, ébauche de planning, dates significatives, …).

2 - Construction d’un premier planning compatible avec l’objectif délai, mettant en évidence plusieurs chemins critiques. La principale difficulté consiste à amener les acteurs à raisonner début et fin au plus tôt/au plus tard, durée probable.

3 - Validation par l’ensemble des acteurs des prestations de leur responsabilité et proposition de jalons permettant un pilotage plus précis des tâches sur le chemin critique et prise de contact sur les objectifs.

4 - Utilisation de l’analyse qualitative qui permet des actions préventives pour éliminer les risques identifiés avec un suivi intégré dans le planning et des plans d’actions préparés pour mise en application immédiate dans le cas d’un risque potentiel qui se confirmerait.

L’objectif est de construire un tableau contenant les éléments suivants :

• Risques identifiés
• Probabilité
• Conséquences
• Actions préventives ou correctrices
• Efficacité prévue

Conclusion

La réussite de l’identification des risques nécessite :

• un objectif commun clairement affirmé,
• des interlocuteurs responsables et bien identifiés, prenant des contrats,
• une conduite de l’interview adaptée au profil de l’interlocuteur : il faut savoir s’écarter du questionnaire mais y revenir pour la synthèse,
• la confiance des interlocuteurs (connaissance du sujet et exploitation des résultats de l’enquête) : les dysfonctionnements conduisent à une recherche commune des solutions.

Il faut noter l’importance des jalons et de l’utilisation du planning pour animer et piloter les séquences, ainsi que le caractère indispensable de la construction préventive de plans d’actions, véritables “scénarios catastrophes” qui permettent de tenir le délai final sans panique.

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9.1.2009 par Thierry Robin.

On prête parfois (à tord!) moins d’attention aux phases d’émergence et de définition d’un projet innovant qu’à la phase de réalisation. Pourtant, ces phases sont complexes, mettent en jeu des éléments encore flous et engagent des orientations déterminantes pour l’évolution du projet et pour la stratégie à mettre en oeuvre.

Phase d’émergence

Cette phase est la phase d’initialisation du projet. Il s’agit d’une phase qui mixe conception préliminaire, élaboration et analyse. Elle doit permettre d’avoir une idée claire des tenants et aboutissants du projet.

Les premières caractéristiques nécessaires à l’élaboration d’un projet innovant sont : la créativité, le renversement des perspectives d’une situation, d’un objet ou d’un système, la multiplicité des différences de “vue”, …

Les méthodes principales pour cette phase sont de deux types :

1 - Les méthodes de stimulation de la créativité
- Le développement de l’inventivité personnelle et du groupe : brainstorming, …
- La “cross-fertilization” : capacité à échanger avec des personnes, environnements, cultures, ou disciplines différents.

2 - Les méthodes d’analyse logique
- La démarche de planification stratégique : formulation des projets qui permet de rapprocher l’état futur prévisionnel et les objectifs du projet (”planning gap”),
- Le recours à des inventaires, des “check-lists”, …

Phase de définition

La définition d’un projet consiste à déterminer l’objet du projet, à l’énoncer clairement, à en établir les premiers composants et dimensions : le cadre du projet.

Les facteurs-clés de succès de cette phase sont :

1 - La mise en place de méthodes de définition et de description du projet et de sa raison d’être :

• Cahier des charges (définition des fonctions),
• Définition des objectifs du projet (arbre d’objectifs),
• Définition du cadre logique du projet,
• Elaboration de scénarios prospectifs de fonctionnement du système.

2 - L’implication le plus tôt possible du groupe projet (initiateur du projet, analystes, partenaires, décideurs) afin de développer un mécanisme d’appropriation chez les membres du groupe qui atténuera leurs oppositions dans les phases suivantes.

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