Analyse du risque

Introduction

Le risque est défini comme la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de dates d’achèvement, de coût et/ou de spécifications, ces écarts par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.
L’analyse du risque est l’ensemble des méthodes qui concourent à quantifier les risques du projet et à permettre l’éclairage des décisions ou l’identification des domaines générant le risque principal.
Le risque est à prendre en compte dès la définition du projet par le chef de projet, puis par l’équipe entière et remis à jour en cours d’exécution du projet. En effet, plus un risque est détecté tardivement, plus ses conséquences peuvent être graves et difficilement réversibles et donc, moins les solutions seront aisée à mettre en oeuvre.
L’analyse du risque permet aux principaux acteurs concernés, de mieux appréhender les risques afférents au projet, de mieux les maîtriser tout au long du cycle de vie du projet et d’en réduire les effets sans pour autant les éliminer totalement.

Présentation

On distingue les deux types suivants d’analyse du risque :

- Analyse qualitative
Elle utilise des grilles d’analyse du risque. Ces listes non exhaustives servent d’aide mémoire et aident le responsable à passer en revue les causes connues de dysfonctionnement.
Cette base de diagnostic peut bien sûr s’enrichir au fur et à mesure que l’expérience est capitalisée et/ou que des situations inconnues apparaissent. Il est important que les responsables aient conscience des potentialités de risques qui demeurent actives. La grille permet de s’assurer d’une maîtrise suffisante des événements.
Elle distingue les risques encourus en phase d’élaboration du projet de ceux encourus en phase d’exécution. L’enjeu consiste à trouver un compromis entre l’augmentation du niveau d’information du responsable, l’externalisation des risques et l’organisation de la réactivité.

- Analyse quantitative
Elle ne fournit que peu d’indication pour guider l’action du décideur car elle permet de quantifier la dispersion de la réalisation prévisionnelle d’un objectif de durée ou de coût.
Il est important que les responsables ne focalisent pas leur attention sur le risque-délai, perdant de vue les objectifs de coût et de performance ainsi que l’importance de la gestion des ressources.

Méthodologie

1 - Recueil des informations disponibles ( listes des tâches, ébauche de planning, dates significatives, …).

2 - Construction d’un premier planning compatible avec l’objectif délai, mettant en évidence plusieurs chemins critiques. La principale difficulté consiste à amener les acteurs à raisonner début et fin au plus tôt/au plus tard, durée probable.

3 - Validation par l’ensemble des acteurs des prestations de leur responsabilité et proposition de jalons permettant un pilotage plus précis des tâches sur le chemin critique et prise de contact sur les objectifs.

4 - Utilisation de l’analyse qualitative qui permet des actions préventives pour éliminer les risques identifiés avec un suivi intégré dans le planning et des plans d’actions préparés pour mise en application immédiate dans le cas d’un risque potentiel qui se confirmerait.

L’objectif est de construire un tableau contenant les éléments suivants :

• Risques identifiés
• Probabilité
• Conséquences
• Actions préventives ou correctrices
• Efficacité prévue

Conclusion

La réussite de l’identification des risques nécessite :

• un objectif commun clairement affirmé,
• des interlocuteurs responsables et bien identifiés, prenant des contrats,
• une conduite de l’interview adaptée au profil de l’interlocuteur : il faut savoir s’écarter du questionnaire mais y revenir pour la synthèse,
• la confiance des interlocuteurs (connaissance du sujet et exploitation des résultats de l’enquête) : les dysfonctionnements conduisent à une recherche commune des solutions.

Il faut noter l’importance des jalons et de l’utilisation du planning pour animer et piloter les séquences, ainsi que le caractère indispensable de la construction préventive de plans d’actions, véritables “scénarios catastrophes” qui permettent de tenir le délai final sans panique.

Cet article a été posté le 10.1.2009 à et est classé sous Management de l'innovation, Outils et Méthodes, Gestion de projet. Vous pouvez consulter toutes les réponses à cet article via le flux RSS 2.0. Vous pouvez laisser une réponse ou effectuer un trackback à partir de votre propre site.

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